한국퍼실리테이션센터

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3		컨센서스 워크숍 퍼실리테이션 저자 \| 브라이언 스탠필드 가격 \| 15,000원 점점 더 많은 사람들이 복잡한 쟁점이 동반되는 팀 협업에 참여하고 있다. 그러나 그룹 미팅은 너무 비효율적이어서 불만이 터져 나오거나, 한두 명의 개인에 의해 좌지우지 될 때가 많다. 어떻게 하면 조직이 복잡한 사안들을 효율적으로 다루고, 개인의 창의성과 다양한 관점을 존중하는 분위기를 형성할 수 있을까? 그 후 조직활동에 대한 의견을 합치시키는 방법은 무엇일까? 컨센서스 워크숍 퍼실리테이션 (The Workshop Book:Form Individual Creativity to Group Action)은 ICA의 ToP™(Technology of Participation) 활용방법에 기반한 합의형성, 계획수립, 문제해결, 연구 분야에서의 워크숍 기법의 모범사례에 대해 서술하고 있다. CWM (Consensus Workshop Method) 기법은 풍부한 퍼실리테이션 경험을 가진 전 세계 퍼실리테이터들의 연구에 기초했으며, 40여 년간 ICA에 의해 광범위하게 활용되어 왔다. 컨센서스 워크숍 퍼실리테이션은 기본적인 워크숍 기법인 CWM의 단계 및 다양한 활용방법, 그리고 발전방안에 대해서 설명해준다. 또한 워크숍 준비와 기획, 리더십 유형, 다루기 힘든 참가자 행동의 관리 방법, 대규모 조직에서의 적용방법 및 기획의도에 맞는 적용법에 대해 알아본다. 컨센서스 워크숍 퍼실리테이션은 해당 기법을 새롭게 접하는 사람들을 위해 개별 단계들과 단계별 구성근거, 워크숍의 원활한 진행을 위한 유용한 팁을 제시해준다. 해당 기법에 친숙한 사람은 새롭고 좀더 심도 있는 내용을 알게 될 것이다. 또한 HR부서와 교육 및 조직개발, 변화전문가, 농촌개발,사회개발 등 지역사회개발 분야 종사자뿐만 아니라 퍼실리테이터, 컨설턴트, 기업과 비영리조직 내 갈등해결 전문가를 비롯한 다양한 분야의 전문가들로부터 관심을 이끌 것이다. [책 속으로] 컨센서스 워크숍은 그룹이 실질적인 의사결정을 할 수 있게 하는 방법이다. 이 방법은 그룹이 어떤 공통의 관심사를 공유할 때 효과적이다. 관심사가 구체적일수록 워크숍의 효과가 커진다. 그 필요가 긴급할수록 워크숍의 결과가 더 좋아진다. 컨센서스 워크숍을 통해 그룹은 일반적이지 않은 문제에 대해 창의적인 해결책을 개발할 수 있다. 아이디어나 해결책을 강요하는 워크숍은 비효율적이다. 컨센서스 워크숍은 컨센서스의 결정에 참여하는 사람들에 기초하며, 워크숍에 참여하는 그 사람들이 바로 계획이나 모형을 실행하는 사람들이다. 1장. 왜 컨센서스 워크숍 기법을 이용하는가? 이 기법은 어떠한 관리 시스템이든, 어느 수준의 기술이든, 언제 어디서건 통한다. 아프리카 오지 마을이든 포춘 500대 기업이든 말이다. 이 기법은 옳고 그름, 좋고 나쁨이라는 이원론에 기초하지 않는다. 과정에 개방적인 탐구를 정착시킨다. 그 탐구는 진가를 평가할 줄 안다. 즉 현실의 장점을 인정하는 것이다. 이 기법은 대부분 그룹의 활동 요건에 적합한 가치기준을 가지고 있다. 참여자들의 실제 투쟁과 희망을 긍정하고 존중한다. 상황에 도구상자를 적용하기보다는 현실에 귀를 기울이고 연구하는 통합적 접근법이다. 2장. 컨센서스 워크숍 기법의 배경 워크숍 퍼실리테이터는 촉매제와 같다. 그의 일은 벽에 붙어 있는 아이디어와 참여자 사이의 상호작용을 증대하는 것이다. 우선 퍼실리테이터는 그룹의 상상력과 창의성이 같은 곳에서 작용하게 한다. 이는 도입하기와 관련이 있다. 그 다음 그룹이 벽이나 플립차트에 게시할 응답을 브레인스토밍 하도록 이끈다. 이어서 참여자들이 범주를 만들고 이름을 부여하게 함으로써 데이터와 그룹 사이의 상호작용을 증강시킨다. 매순간마다 퍼실리테이터는 그룹으로 하여금 벽에 있는 아이디어를 처리하도록 장려한다. . . . . . . 11장. 워크숍 퍼실리테이터의 스타일 과하게 참여하는 구성원도 있을 수 있다. 그들의 창의성이 거품처럼 흘러 넘치고 아이디어가 쏟아져 나오면, 다른 사람의 참여는 방해 받는다. 여기서는 간접적인 접근이 유용하다. 몇몇 사람들이 대화의 대부분을 끌고 가는 것처럼 보이면, 다른 사람의 말을 들어보도록 단순히 요청한다. 회의실 반대편에 있는 사람이나 아직 발언하지 않은 사람에게 응답을 요구한다. 그러면 대개 메시지가 통하게 된다. 이처럼 부드럽게 상황에 개입하는 것은 상당한 예민함을 필요로 하지만, 목소리 큰 사람들은 자신의 행동을 돌아보고 그룹은 평등한 참여를 할 수 있는 계기가 된다. 12장. 퍼실리테이터의 도전 과제 같은 회의실에서 40~100명의 사람들과 함께 합의에 이르는 것은 엄청나 보이지만, 카드 방법을 약간 손질하면 상당히 수월해진다. 기본적으로 큰 그룹을 여러 개의 작은 토론 그룹으로 나누어야 한다. 소그룹들은 아이디어를 선별하고 나서 전체 그룹 총회에서 그들의 통찰을 모으기 위해 돌아와 보고한다. 이를 위해서 당신은 소그룹의 퍼실리테이터 팀을 사전에 훈련하고 준비시켜야 한다. 소그룹으로 나눠서 토의할 때, 각 소그룹의 리더는 동일한 질문을 하고 동일한 절차를 따르도록 확실히 해두어야 한다. 소그룹들은 플립차트 워크숍이나 매우 빠른 카드 워크숍을 할 수 있다. 팀 워크숍 끝에 얻은 범주 이름들이 총회 시간에 제출할 아이디어가 된다는 것을 사람들이 반드시 이해하도록 한다. [목차] 한국의 독자에게(존 밀러) 한국의 독자에게(빌 스테이플즈) 추천사 역자 서문 감사의 말 머리말 서문 1부. 컨센서스 워크숍 기법의 기초 1. 왜 컨센서스 워크숍 기법을 이용하는가? 끔찍한 회의 프로세스에 대한 무지 ‘워크숍’의 일반적인 활용 이 기법이 가장 효과적으로 적용되는 상황 2. 컨센서스 워크숍 기법의 배경 기법의 발전 기법의 독특성 기법의 영향 3. 삶의 방법인 컨센서스 워크숍 ICA/ToP 기법 네 가지 공통 단계 기법의 실행 사례 컨센서스 워크숍의 다섯 단계 4. 컨센서스 워크숍의 두 가지 접근법 카드 접근법 플립차트 접근법 2부. 컨센서스 워크숍의 심화 포인트 5. 도입하기: 그룹 오리엔테이션 도입하기의 개요 절차별 세부 내용 워크숍의 기본 가정 6. 브레인스토밍: 그룹 아이디어 도출 브레인스토밍의 개요 절차별 세부 내용 플립차트를 이용한 브레인스토밍 가능한 함정 퍼실리테이터의 훈련된 데이터 명확화 7. 분류하기: 혼돈으로부터의 질서 분류하기의 개요 절차별 세부 내용 분류하기의 함정 분류하기 원칙 8. 이름짓기: 많은 아이디어로부터 하나의 컨셉 도출 이름짓기의 개요 절차별 세부 내용 9. 종료: 마무리하기 마무리하기의 개요 절차별 세부 내용 컨센서스 워크숍의 선택적 후속 조치 3부. 워크숍 리더십 10. 컨센서스 워크숍의 설계와 준비 그룹의 기술과 상황에 대한 평가 초점 질문 만들기 프로세스 조직화 개인적 준비 퍼실리테이터의 자세 리허설 11. 워크숍 퍼실리테이터의 스타일 워크숍 퍼실리테이터의 역할 컨센서스 워크숍 시작 퍼실리테이터 역량 기본적인 요구 퍼실리테이터의 패러독스 상사 또는 전문가에 의한 퍼실리테이션 자신 자신이 되라 12. 퍼실리테이터의 도전 과제 어려운 사람 혹은 어려운 행동 문제를 다루는 기법의 활용 13. 시간, 공간, 분위기 그리고 그룹 효율적인 시간 관리 공간 관리 분위기 관리: 이벤트 만들기 그룹 관리: 짧은 맥락어 활용 4부. 컨센서스 워크숍 적용 14. 다양한 규모의 그룹에 컨센서스 워크숍 기법 활용하기 A. 개인 워크숍 B. 2~4인 소그룹 워크숍 C. 5~40인 그룹 워크숍 D. 40~50인 그룹 워크숍 E. 100인 이상 그룹 워크숍 15. 시리즈 형식의 컨센서스 워크숍 활용 모델 구축 컨센서스 워크숍 시리즈 ToP 계획하기 시리즈 부록1. 컨센서스 형성 부록2. 초점 질문의 예 부록3. ICA : 미션과 지역 분포 참고문헌 색인 [옮긴이 소개] 이영석 ORP연구소의 대표이며, ICA(Institute of Cultural Affairs)의 CTF(Certified ToP-Technology of Participation- Facilitator)로 활동하고 있다. 미국 CPC(Corporation for Positive Change)의 컨설팅 파트너, CPC의 공인 AI 프랙티셔너(Certified Appreciative Inquiry Practitioner), ALDP(Appreciative Leadership Development Program)의 공식 Trainer, 또한 한국 ToP 퍼실리테이션센터(KTCF)와 한국긍정변화센터(KCPC)를 설립하여 퍼실리테이션과 긍정조직변화를 통한 조직과 사회변화 활동을 수행하고 있으며, 한국에이아이협회 부회장, 한국퍼실리테이터협회 부회장으로 활동하고 있다. LG전선(현 LS전선) HR팀, 한국능률협회(KMA)의 컨설팅 부문장을 역임하였으며, 성균관대학교에서 산업조직심리 박사 학위를 취득하여 성균관대 겸임교수 및 조직개발 전문가로 활동하고 있다. 저서로 “조직신뢰”, “DC기반 학습”이 있으며 공역으로 “퍼실리테이션 쉽게 하기”, “핵심역량과 학습조직”, “컨센서스 워크숍 퍼실리테이션”, “긍정조직혁명의 파워”, “A 팀 빌딩”, “AI Summit”, “A Coaching”, “A리더십” 등이 있다.
2		퍼실리테이션 쉽게하기 저자 \| Ingrid Bens 가격 \| 18,000원 [책소개] 이 책은 미팅 프로세스에 대한 능력을 향상시키고자 하는 많은 사람들에게 퍼실리테이션의 핵심 도구와 기법 활용을 소개할 목적으로 쓰여진 실용적인 책으로, 지난 20년 동안 저자가 수집한 다양한 형태의 퍼실리테이션 자료와 아이디어가 제시되어 있다. [서평] 조직 내에서 퍼실리테이터의 역할과 기능은 조직차원, 팀 차원, 개인차원 모두에서 증가되고 있다. 조직차원에서, 경영환경의 변화에 적응할 수 있는 조직의 대응력을 증진시키기 위해서는 더 이상 일방적인 명령이나 지시로 구성원들을 이끌어 갈 수 없다. 문제에 대한 공감적 인식과 구성원간의 토론 및 대화를 통해 발전적 대안들을 찾아나가는 것이 조직의 문제를 해결해나가며 조직구성원들을 한 방향으로 결집시키고 변화에 대한 저항을 줄일 수 있는 더 효과적인 방법이기 때문이다. 퍼실리테이션은 조직의 다양한 문제와 이슈를 구성원들 스스로가 해결할 수 있도록 촉진하는 강력한 도구이다. 팀 차원에서도 해결해야 할 문제는 산적해 있다. 어떤 팀이든 업무 효율성, 의사결정, 비전과 목표 설정, 구성원 간의 팀웍, 팀내 의사소통 등과 관련된 다양한 문제들이 존재하기 마련이며, 이러한 팀의 문제들을 팀 구성원들이 자율적으로 해결해 나가도록 도와주는 것이 퍼실리테이션 스킬이다. 또한 개인차원에서도 리더나 팀 구성원 모두에게 퍼실리테이션 스킬은 필수 불가결한 스킬이다. 특히, 업무 복잡성의 증가로 인해 협력적 업무수행의 빈도가 증가하게 되면서 구성원 개개인의 최선을 다한 역량발휘가 절실히 요구되어지게 되고, 이로 인해 팀 구성원들의 참여와 팀 목표에 대한 수용이 더욱 중요해지게 되면서, 팀의 리더에게는 과거와 같은 명령자나 지시자가 아니라 팀원 개개인의 의견을 존중하고 의견을 반영해 나갈 수 있는 퍼실리테이터로서의 역할이 중요해지고 있다. 이러한 시점에서 "퍼실리테이션 쉽게 하기"는 독자들에게 좋은 지침서가 될 수 있을 것이다. 역자들은 조직변화와 조직활성화를 목표로, 팀 단위에서 실행할 수 있는 자율 활동 프로그램들을 개발하여 보급하면서, 퍼실리테이션에 대한 체계적인 자료의 부족함을 느끼게 되었고, 이에 미국에서 Participate Dynamics라는 퍼실리테이션 컨설팅 회사를 운영하는 Ingrid Bens의 도움아래 한국 독자들을 위해 번역을 하였다. 책을 번역하는데 있어 치밀한 과정을 거쳤다고 조심스럽게 이야기하고 싶다. 특히 원저자가 즐겨 사용하는 표현과 용어들을 적절한 우리말로 옮기고자 노력하였으며, 지금까지 역자들이 현장에서 다양한 형태와 내용의 워크샵이나 워크아웃, 교육과정 등을 진행하면서 쌓아 온 퍼실리테이션 스킬의 경험을 살려 우리말로 표현하고자 노력하였다. 아무쪼록 이 책이 한국 기업의 조직변화를 이끌어 나가는 조직내 Change Agent와 리더들에게 퍼실리테이션의 유용한 지침서가 되기를 바란다 [목차] 서문1 질문을 통해 본 본서의 내용. 용어정의 1장. 퍼실리테이션의 이해 퍼실리테이션의 정의 프로세스와 내용의 구분 핵심 프랙티스 개요 질문에서의 초점 플립차트 관리 퍼실리테이션 언어 피드백 주고받기 퍼실리테이터는 얼마나 중립적이어야 하는가? 퍼실리테이터는 얼마나 단호해져야 하는가? 리더십 스타일로서의 퍼실리테이션 퍼실리테이터의 바람직한/바람직하지 않은 행동 퍼실리테이터의 행동과 전략 -퍼실리테이션 핵심 프랙티스 관찰 양식 -퍼실리테이터 프로세스 흐름 관찰 양식 퍼실리테이터 스킬의 4가지 수준 -퍼실리테이션 스킬 자기-평가 한눈으로 보는 퍼실리테이션 2장. 퍼실리테이션 단계 1. 사전 조사 및 설계 2. 피드백과 조율 3. 최종 준비 4. 퍼실리테이션의 시작 5. 퍼실리테이션의 유지 6. 퍼실리테이션의 마무리 7. 퍼실리테이션 이후의 Follow-up 3장. 참석자 파악하기 사전조사 실시 -집단 사전평가 설문 집단과 팀의 차이점 팀 형성 단계의 이해 퍼실리테이션 전략 차트 - 팀 효율성 서베이 권한위임 수준의 명료화 집단의 임파워먼트 향상을 위한 협상 지원 4장. 참여 유도하기 적극적 참여를 유도하기 위한 분위기 조성 참여 저해 요소의 제거 참여를 높이기 위한 기법들 - 집단효율성 설문조사 효과적 미팅 행동을 조성하는 방법 집단 행동 요약표 - 집단 행동 관찰 양식 동료 피드백 - 동료 피드백 양식 5장. 갈등 해결하기 건전한 토론과 논쟁의 구별 갈등관리 단계 - 개요 다섯 가지 갈등 해결 방식 갈등 관리 규범 개입하기 저항에 대처하기 직면적 퍼실리테이션 일반적인 퍼실리테이션 딜레마 협력적 갈등관리 프로세스 - 대인갈등 관찰 양식 6장. 효과적인 의사결정하기 빈약한 의사결정의 증상과 원인, 그리고 그 해결방안 - 의사결정 서베이 여섯 가지 의사결정 방식 합의방식의 이해 의사결정에서 경계해야 할 사항들 의사결정에서의 효과적인 행동들 의사결정 패러다임의 변화 체계적 합의 도출 프로세스의 개요 - 합의적 의사결정 워크시트 7장. 미팅 관리하기 효과적인 미팅 - 미팅 진단 서베이 역기능적 미팅의 증상과 처방 미팅 관리의 기초 - 미팅 프로세스 점검 서베이(예) - 미팅 출구 조사(예) - 미팅 효과성 서베이(예) 8장. 효과적인 퍼실리테이션 도구 활용하기 비전 설정 연속 질문 브레인스토밍 익명 브레인스토밍 기법 역장 분석 갭 분석 다중 투표 근본-원인 분석 의사결정표 돌발적 문제해결 - 돌발적 문제해결 워크시트 서베이 피드백 우선순위 설정 요구/제안 협상 체계적 문제 해결 - 체계적 문제 해결 워크시트 (1-8) 9장. 미팅 프로세스 설계 미팅 설계 사례 - 설계 예 #1: 미션과 목표설정 워크숍 - 설계 예 #2: 실행계획 및 역할, 책임 설정 - 설계 예 #3: 우선순위 설정/삭감 계획 - 설계 예 #4: 팀간 협상 - 설계 예 #5: 문제의 발견과 해결 - 설계 예 #6: 성과 향상전략 수립 - 설계 예 #7: 서베이 피드백/이슈 센서스 - 설계 예 #8: 팀 리더의 리더십 증진 - 설계 예 #9: 직무순환 계획 수립 - 설계 예 #10: 프로세스 개선 미팅 계획수립 워크시트